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数字化转型的趋势、挑战与战略【一】

    在全球经济进入数字化转型时期,数字化转型已成为传统企业必须付诸行动的必选题。企业为什么要进行数字化转型?如何把握数字化转型的时机?近日,在大华南IT高管共赢圈、大华南IT培训学院联合举办的“企业数据化转型的战略与规划”培训会上,IDC中国副总裁兼首席分析师武连峰结合数字化转型的精彩案例,与学员共同探讨了数字化转型的趋势、挑战与战略。

    数字化转型已经无处不在
    当下,数字化转型已经渗入人们日常的衣食住行、工作生活、生产服务等方方面面。如智能夹克,将互联网技术充分运用到袖口中,在骑车过程中可通过轻拍袖口将蓝牙与手机相连,播放音乐,彻底将技术运用于无形之中。在汽车运用方面,拜腾汽车、小鹏汽车已经将自动驾驶、新能源、数字技术等充分融入到汽车当中。此外还有智能烹饪系统、自动叠衣机器人、德国的铺路技术等等,均是数字化转型的经典案例。
    企业数字化转型的三大原动力
    企业数字化转型的三大原动力,一是宏观环境。目前,中国市场整体经济增长速度正在下滑,增速下滑对于所有行业都会产生较大的影响。二是市场竞争激烈。在中国市场,企业大多通过价格战的形式抗衡竞争,这一竞争形势将影响所有行业,导致市场竞争异常激烈。三是用户需求越来越个性化,需要为用户提供个性化的产品和服务。
    从全球角度看,政治经济波动持续、逆全球化趋势抬头、技术加速变革商业等因素促使企业需要数字化转型。从国内形势来看,党的十九大报告传达出五大关键词,这五大关键词将使所有行业受益。一是文化复兴,涉及影视、动漫、娱乐、知识付费、电子图书、出版等等。二是科技引领,未来科技将与实体经济相结合,智能制造、生物科技、海洋、天空等领域都会受益。三是创新驱动,创业成本降低,创新、创业氛围良好。四是全球布局,中国“一带一路”建设以及自由贸易区这两大方向将支持中国整个全球布局战略,良好的政治关系将为中国的IT厂商以及行业用户提供巨大的成长空间。五是民生为本,将更加强调节能、环保、教育、医疗。大健康产业在未来有非常大的成长空间,很多具备基础能力的企业已经开始进军大健康市场。
    结合企业数字化转型的原动力,未来中国市场对产品的需求将更加强调四大要素,一是高质量。提高质量是所有行业用户对产品服务的基础。二是中价格。中国过去十年甚至未来十年都将处于高质量的竞争模式,做好产品和服务仍是未来的发展方向。三是富创新。四是有内涵。
    数字化转型将引领企业的未来
    数字化转型为什么会引领企业的未来?以制造业企业为例,其业务范围呈现金字塔结构,最顶层是智能决策,强调实现决策模式创新;第二层是智能研发、智能管理、智能物流,强调实现运营模式创新;第三层是智能产线、智能车间、智能工厂,强调实现生产模式创新;第四层是智能装备、智能产品、智能服务,强调实现产品服务创新;第五层是数据挖掘与分析服务、投资与融资服务,强调盈利模式创新。这五大创新分别对应数字化转型的五大方面,一是领导力转型。数字化转型一定是业务转型,而业务转型则需要“一把手”的参与和决策。二是运营模式转型。三是工作资源转型,需要整合外部资源。四是全方位体验转型。需要满足用户的个性化需求,提升用户体验。五是信息与数据转型。信息与数据在未来将直接产生收入。

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    数字化转型是一个十年的旅程
    数字化转型是一个十年的旅程,主要经历四大阶段。2017年是数字化僵局阶段,59%的全球组织在数字化转型的第二至第三阶段;2020,基本实现数字化,50%的技术支出与信息和数据相关;2022年是创新实现阶段,80%的销售增长来源于数字化的产品和和服务;2027年是实现全面数字化转型阶段,75%的组织实现了全方位数字化转型。

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    2018年全球数字化转型十大预测
    2018年数字化转型的十大预测,一是DX投资,到2019年底,全球数字化转型(DX)领域的支出预计将达1.7万亿美元,相比2017年增加42%。二是商业未来,到2019年,所有实现数字化转型的机构将利用“商业未来”商业模式实现至少45%的收入。三是DX成功标准,到2020年,投资者将对数字业务区别对待,具体评判标准基于平台参与、数据价值和客户联络,占据75%以上的企业评估权重。四是DX领导力,到2018年底,至少40%的机构将配置完善的数字化领导团队(而非单一DX行政领导),以加速整个企业范围内的数字化转型进程。五是数字助理,到2019年,尽管个人数字助理(PDA)和机器人将仅执行1%的交易业务,但却会影响10%的交易业务,掌握其使用技巧的机构将实现加速增长。六是数据聚焦,到2020年,在超过一半的全球2000强中,来自信息化产品和服务的营收增幅将是产品/服务组合的盈余增幅的两倍。七是DX人才,到2020年,85%的新运营型技术岗位招聘将进行分析和人工智能技能筛选,从而在开发以数据为中心的DX项目时,无需额外雇用数据方面的人才。八是DX技能,到2020年,将有25%的全球2000强企业完成数字化培训和协作项目的开发,从而在人才争夺战中保持更高竞争效率。九是认知/人工智能,到2019年,40%的DX项目将获得认知/人工智能技术的支持,从而及时为最新运营和货币化模型提供深入洞察力。十是DX平台,到2020年,部署实施数字化平台战略的机构所占比例将达到60%。

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    关于数字化转型的投资,未来数字经济将占半壁江山,转型支出高速增长。2021年,全球数字经济规模将达45万亿美元,占全球经济的50%,而中国数字规模将达到8.5万亿美元,占据全球经济的55%。目前,根据官方公布的数字显示,中国数字经济至少占30%,这一数字经济占比主要由两大部分组成。一是IT、通信、互联网等公司产生的增加值形成数字经济的一部分,这一占比不超过10%。二是传统行业、企业将信息技术与业务和产品相结合产生的增加值。比如,传统的家电企业如果将物联网、云计算等技术运用到产品中,这一产品就是数字化产品,所产生的销售收入和增加值就属于数字经济的范围。因此,传统行业、企业所产生的数字经济将占30%至40%。未来的产品和服务一定会与数字化和信息技术息息相关,IT也将从一个支持和工具的角色,转变成一个引领的角色。

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    关于商业未来,DNE主导的新的商业模式成为主流。1990年至2012年这一阶段的商业模式主要是电子商务,即产品和服务的网上销售。2012年至2018年这一阶段的商业模式是数字商务,即3rd平台和IA技术支持的价值交换,云计算、大数据、移动社交等新技术支持整个企业商务的数字化。第三阶段是未来商务,即满足需求的未来商业模式,包括个性化定制产品和服务;基于使用的共享模式,如共享单车、汽车等;基于信息和数据的产品和服务,如数据变现;用户社区参与的商业模式,如团购、众筹、广告等;基于产出的定价模式,如基于广告效果分成;基于风险回报的共享商业模式,如合同能源管理等。

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    关于数据聚焦,即基于信息的产品与服务将大行其道。据IDC预测,到2020年,在超过一半的全球2000强中,来自基于信息的产品和服务的营收增幅将是其它产品、服务的两倍。
    关于DX平台,数字化平台的重要性日趋凸显。未来的企业一定要打造一个数字化转型的平台,这个平台会以智能化为核心,是一种混合云方式的现代化核心IT。企业有属于自己的私有云,与用户相关的数据会存放在混合云中。围绕这一核心,以数据中心为主线,这一主线对内可以产生洞察,将整个企业的业务流程梳理流畅,提高效率,降低成本;对外可以产生行动,与生态系统和用户相结合。
    建立数字化转型平台,需要充分考虑两大功能,一是具有集成服务功能。IT建设一定会涉及到新旧系统的集成,如何将不同的系统集成起来,这需要考虑平台集成服务的功能。二是具有开发服务功能。大型企业经常需要将服务微服务化,拥有开发者才能将生态系统建立得更全面,使系统依赖性更强,更能支持整个企业的创新。据IDC预测,到2020年,全球部署实施数字化平台战略的机构所占比例将达到60%。
    数字化转型面临的五大挑战
    如果将数字化转型分成五个阶段,全球大多数组织正处在第二和第三的僵局阶段,而处于第四和第五阶段的组织,全球不超过25%。总体而言,未来数字化转型将面临五大挑战,一是陈旧的考核体系,数字企业需要新的度量标准(KPIs)来了解进度和引导投资。如果考核体系不变,企业很难实现数字化转型。二是孤立的组织架构,缺乏跨业务部门的协调能力,公司的潜能不能最大化,变革的速度也受限。三是短视的战术规划,公司缺乏明确的战略转型和投资路线图。四是有限的经验技能,数字化决定了企业难以培养的一套新的能力。五是不足的创新协作,有太多的举措并涉及太多的技术提供商,组织必须关注数字平台,以优化资源和更快地进行创新。

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    数字化转型的六大战略举措
    举措一:建立成为数字化原生企业(DNE)的愿景
    建立成为数字化原生企业(DNE)的愿景,即掌握数字经济的特征并把它们融入业务运营和企业文化的核心。数字化原生企业具有能够高速扩展业务和创新、以客户为中心并充分武装员工、不断创新的同时能够承担风险、技术和数据是生命线、能够实现更高效的运营、创造新的基于信息的收入来源、不断提升客户忠诚度等特点。数字经济具有三大特征,一是信息和如何使用信息是成功的关键;二是消费者参与和大规模是发展的基础;三是生态系统与核心知识产权同等重要。

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    举措二:用最新ICT技术探索改变企业传统的商业模式
    根据IDC预测,至2020年,全球2000强企业中50%的企业大多数业务将取决于其创造数字化增强产品、服务和体验的能力。中国1000强企业的50%也将如此。
    技术与业务如何结合?可以从以下六大框架展开,一是通过数字化扩展产品和服务类别,如亚马逊音响;二是用数字化产品替代原有产品和服务,如胶囊胃镜;三是创造新的数字化产品和服务;四是用数字化转移价值主张;五是用数字化创造新的客户体验;六是重组供应/分销链或去中介化。

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    举措三:评估数字化转型的成熟度和绩效
    根据中国、全球、美国数字化转型的情况可以将成熟度分为五个阶段,第一阶段是单点试验,是数字化入门者;第二阶段是局部推广,是数字化探索者;第三阶段是扩展复制,是数字化组织;第四阶段是运行管理,是数字化转型者;第五阶段是优化创新,是数字化颠覆者。中国相对于美国和全球而言仍比较落后,尤其在第四和第五阶段。在第四阶段,中国只有16%,而美国将近30%,全球也超过20%;第五阶段,中国只有0.9%,全球平均是5%左右,美国是6.5%。

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    根据数字化转型面临的五大挑战,数字化原生企业该如何设置积分卡,进行量化评估?可以从总体数字化转型、领导力转型、全方位体验转型、信息与数据转型、运营模式转型、工作资源转型五个维度展开。总体数字化转型可以分为产品服务创新率、客户价值主张、数据的资本化、流程服务有效性、工作和劳动力供给等。领导力转型可以分为数字化智商、产品服务创新率、生态系统建设、数字化风险承受能力、核心业务数字化转型份额等。全方位体验转型可以分为客户价值主张、客户的净推荐值、体验与个性化能力、单一的360度客户视图等。信息与数据转型可以分为数据的资本化、数据市场、应用编程接口-APIs、隐私与治理等。运营模式转型可以分为数字化相关的资产、IT即业务的能力、产品生命周期、流程服务有效性等。工作资源转型可以分为工作和劳动力供给、员工净推荐值、员工的技术商数、创新的激励机制等。通过这些评估,最后找到差距和未来的方向。

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    如何建立新的绩效考核指标?CEO、CFO比较关心财务KPI、业务KPI、运营KPI三大指标,这三大指标与数字化转型的创新能力、客户关系、数据变现、业务运营、人力资源等五个方面相结合会呈现一些数字指标,这些指标可以作为企业未来转型的参考。根据IDC的研究预测,创新能力的财务KPI,到2020年,40%的公司资本开支用于数字化转型举措;业务KPI,到2020年,80%的数字化转型创新举措被批准实施;运营KPI,在过去3年中,公司每年在数字化转型失败项目上的花费少于10%。
    客户关系的财务KPI,每年新增20%以上盈利客户且持续3年;业务KPI,到2019年,将客户NPS评分提高到50-100;运营KPI,在1年内增加50%的非盈利性产品的客户互动。
    数据变现的财务KPI,到2019年,平台战略推动与数据相关的投资超过总IT投资的25%;业务KPI,与平台相关的收入在5年的时间里每年占总收入比增长10%;运营KPI,API将数据获取和共享成本在3年里降了50%。
    业务运营的财务KPI,到2020年,数字化转型相关的产品或服务占到50%的份额;业务KPI,在接下来的3年里,每年推出1款新的数字化转型相关的产品或服务;运营KPI,交付的数字化转型产品要满足80%的销售、客户和可伸缩性的期望。
    人力资源的财务KPI,50%的高管薪酬与数字化的管理目标实现相关;业务KPI,按需付费的知识工作者的劳动时间在3年里每年增加10%;运营KPI,每年有10%的重复交互工作用人工智能替代或增强,持续期3年。

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    举措四:选择所属行业数字化转型的应用场景
    数字化转型与企业所有业务密切相关,在转型的过程中不可能做到面面俱到,需要有所侧重。IDC对全球14个行业进行了研究和定义,提炼出这些行业数字化转型的应用场景,包括行业数字化转型使命、战略重点、行动计划、具体商业应用案例。

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    面向工程的制造业数字化转型框架案例
    以面向工程的制造业数字化转型框架为例,其数字化使命是创建体验优良的生态系统。围绕使命,提出了数字化供应链、智能制造、连接的客户与渠道、产品即平台四大战略,并在这四大战略下设定了长期项目和各自的落地用例。

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    举措五:建立支持数字化转型的组织架构
    从全球的发展角度来看,支持数字化转型的组织架构主要有四种类型,一是数字化转型特别项目组,目标是探索与发现,然后定义数字化转型的远景和使命。由董事会或CEO领导,与各部门之间是一种配合关系,这类型的组织架构适合刚开始进行数字化转型的企业。二是数字化转型办公室,目标是建立治理结构,同时确定企业数字化转型的优先次序。三是嵌入式数字业务组,目标是加速推进,实施覆盖企业整体范围的数字化转型。四是数字化业务单元,目标是优化创新,创造颠覆性的产品服务及商业模式。这四种类型的组织架构,其中第一类组织架构占30%,第二类占46%,第三类占20%,第四类占4%。
    对于IT部门,应该做好三大业务板块,一是将所有IT系统的运行维护工作做到位;二是跟踪新兴的信息技术,并与企业业务相结合,考虑优化不同的业务流程。三是组建一个支持业务创新的部门。

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    IT部门和业务部门的不同视角看数字化转型
    IT部门和业务部门看数字化转型的维度不同,IT部门主要考虑如何实现可靠安全、系统升级、控制成本、维护治理、自建还是外包;业务部门更多考虑的是如何使业务更加快速敏捷、自动智能、超凡体验、促进销售、提高产力。IT部门和业务部门如何相互配合和理解至关重要,一方面,IT人员需要理解业务需求,同时业务也需要理解IT的部署情况。
    CXO、CIO甚至IT经理经常需要将工作向董事会或者CEO汇报,汇报内容需要围绕一条主线展开,首先要明确最重要的目标;其次是明确由谁领导;然后明确实施步骤;最后设置KPI指标。

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    举措六:选择合适的技术、平台及合作伙伴
   选择合适的技术、平台及合作伙伴,需要深入思考是否具有全球视野、技术实力、创新能力、行业经验等等。

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    行动指南
    将六大战略措施梳理清楚,然后再行动。在行动过程中要遵循三大指南,一是起步要小,聚焦优势;二是迭代要快,发挥速度优势;三是想的要大,有目标优势。

    

那么到底何谓数字化?何谓数字化转型?信息数字化、业务数字化与数字化转型的本质区别与内在联系是什么?

我们在各大权威机构给出了不同的定义中找到了答案。

信息数字化(Digitization):意义上的简单术语

信息数字化事实上是指将模拟信息转化成0和1表示的二进制代码,以便计算机可以存储、处理和传输这类信息。

按照Gartner公司的IT术语显示:信息数字化是模拟形式变成数字形式的过程。

信息数字化在如今的企业界广泛存在:比如,将手写的文本或用打字机打出的文本转换成数字格式就是信息数字化的典型例子;将音乐从LP转换成数字格式或将视频从VHS磁带转换成数字格式。

在信息化时代,因为技术手段有限,对于一个客户、一件商品、一条业务规则、一段业务处理流程方法,我们只能以数据的形式人为的录入下来,大量依靠关系数据库:表(实体)、字段(属性),把这所有的一切一切都变成了结构性文字描述。

因此,在企业环境中,信息数字化对于处理模拟信息和“基于纸张”的流程来说十分重要。但我们要注意的是,这仅仅是对信息的数字化,而非对流程进行数字化。

业务数字化(Digitalization):专注于改变商业模式

如果说信息数字化,是利用云计算大数据、人工智能等技术把现实缤纷世界在计算机世界全息重建。现实世界什么样,我们就有能力把它在计算机的世界里存储成什么样。

 

那么“业务数字化”便是基于IT技术所提供一切所需要的支持,让业务和技术真正产生交互而诞生的。

 

按照Gartner的术语表,业务数字化是指利用数字技术改变商业模式,并提供创造收入和价值的新机会,它是转向数字业务的过程。数字业务则是模糊数字世界和物理世界,以此创建新的业务设计。

我们可以从更多的现实中找到答案:

比如:西门子、施耐德等跨国巨头,基于同一个底层的数据库,把所有的人、IT系统、自动化系统连通在一起,为现实工厂在虚拟世界里建立一个“数字化双胞胎”。

比如海尔,通过对传统生产模式的颠覆与升级,打造按需设计、按需制造、按需配送的互联工厂体系,使整个制造过程实现高度的柔性,满足个性化定制的需求。

数字化转型(Digital Transformation):超越数字化

企业往往有一个常见的误区,他们会把某个应用或者业务的数字化称为是一个数字化转型。

然而,数字化(信息数字化、业务数字化)与数字化转型大不相同。

数字化转型并不是技术转型,这个更广泛的术语是指客户驱动的战略性业务转型,不仅需要实施数字技术,还需要牵涉各部门的组织变革。它包括人、投入产出、知识与能力、财务、企业文化是否能接受或适应转型等进行分析和考虑,对标行业标竿,制定每一个阶段的目标和终极目标。更是一种思维方式的转型、甚至颠覆。

因此,数字化转型通常包括几个三个方面:

一个是数字业务模型。企业以往数十年成功运行的业务模型(商业模型),已经被数字创新所摧毁,不再有效;企业如果不下决心“毁了自己”,在创造一个适应于数字时代的、可变的、数字业务模型时,将不知所措。这种业务模型,一定是数据和技术强化的业务模型。

第二个是数字运行模型。就是在数字化的条件下,重新定义企业的运行模型,清晰地描绘业务功能、流程、与组织架构之间的关系,人、团队、各组成部门之间如何有效互动,从而实现企业的战略和最终目标。

第三个是数字人才与技能。企业首先必须帮助其领导层进入数字时代;企业必须知道如何通过公司文化和激励措施来吸引、留住和开发与数字时代相关的人才与技能;企业必须采用不同的组织架构、工作策略和方法,使机器人与On-Demand 的工人有效地合作和整合在业务流程之中。

 

业务数字化【】

业务数字化是在信息数字化的基础上,基于IT技术提供一切所需要的支持,让业务和技术真正产生交互。企业需要经历从信息化到数字化(数据化)再到智能化的升级过程。将产品服务、资产、商业流程等通过数字化的方式连接起来,进而让企业的运营更加快速高效。

主要包括:

1.信息系统/平台完善度

信息化是数字化的基础,企业要想实现数字化转型,需要先完成信息化的建设。信息化基础好的企业,容易走在数字化转型的前列。信息化尚未完成的企业,两步并作一步,也完全有机会在数字化转型中跟上时代步伐。

2.大数据应用深度

企业应将大数据视为资产,不同企业现阶段数据应用深度不同。首先是数据采集,然后通过模型对数据进行分析,而大数据最核心的未来应用则是预测。目前大部分数字化转型过程中的企业还处于数据采集阶段,少部分能够做到数据分析,但推进精准预测的工作刚刚起步。

 

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3.智能化应用场景成熟度

智能化在数字化的基础上,借助人工智能、生物识别、物联网等技术,逐渐渗透到各行各业。通过分析企业智能化应用深度,可以初步判断业务数字化的进程。

4.流程/服务效率

提升流程和服务效率是企业数字化转型的目标之一。例如信息化、数据化和智能化的应用能够提升客户活跃度和精准服务,简化传统业务流程、提升业务效率和精准度,降低运维成本,提升了欺诈风险识别能力等等。企业往往能用数据的变化直接展现流程和服务效率情况。

5.数字技术应用潜力

随着数字技术的不断发展,企业会逐步提高数字技术应用的成熟度。在接下来的三年内企业应对数字化能够实现的场景应用有所预判,也就是数字技术在企业业务流程和管理中将取得与众多场景相结合的分析及预测上的新突破。

 

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数字化业务

企业通过数字化转型会创造出新的商业模式和数字化产品,创造新的价值。主要体现在一是产业数据资产化,实现数据的直接或间接变现,如各类型大数据交易所;二是延长产业链、拓宽产业范围,如以大数据为核心催生出数据挖掘、分析预测服务、决策外包服务等;三是利用数字化技术应用创造服务新业态,激活新动能。

1.数字化收入规模/占比/增长率

通过大量走访调研,我们发现,绝大部分数字化转型过程中的企业,是在2017年前后开展数字化业务,目前产生了一定的收入,但还很难实现盈利,仍处在培育发展阶段。数字化业务的收入规模、占总收入的比例以及增长率能够反映出创新的服务或者产品的发展情况。

2.用户体验和个性化

通过不断迭代、实验和测试的方式开发新产品与服务,并实现频繁乃至连续更新,不断为客户提供价值。系统根据用户的使用行为对用户进行画像,同时根据该画像调整营销方式。个性化向用户传递特定信息,限制或授予用户使用某种功能,或者通过已存储的用户信息来简化(如电商网站的)交易步骤和操作流程。再如,提供产品的定制化、个性化服务。通过新的数字化信息和交互方式重塑客户、合作伙伴乃至员工体验,用数字化转移价值主张。

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企业数字化转型需谨防哪些误区?

传统企业的数字化转型,需要避免战略不清、模式不明和组织不力三大症结,并认识到认识上的误区,避免企业在转型时机选择和行动执行上走偏,最终顺利通过数字技术使企业变得更高效,并拓展营收来源,实现业务增长。

误区一:应用数字技术,就能立竿见影

要认识到真正的变革不会一蹴而就;在实施数字化的过程中应该对数字化战略有完整思考。逐步实现企业完整的数字化,需要通过三步:一是企业实现渠道的数字化,从外部推动收入增长;二是借助运营和流程的数字化,寻求利润率和净收益的增长;三是通过业务模式的数字化,同步提高收入和利润。

误区二:模仿互联网公司,就能开辟“新天地”

一味地将互联网模式当作万能药,而不去思考业务的根本痛点,结果会适得其反;再者,盲目的投资将导致低下的回报率,也将影响对主营业务的研发和技术投入。对于传统企业来说,单纯地去探索新机会的做法并不足取。企业应采取的是开展多速度、不同层级的数字化转型,一手抓“转型”,运用数字化技术提高现有业务的收益;一手抓“增长”,不断增强自身投资能力,创造新的业务,以实现可持续发展。

误区三:变革太快,容易失去“根据地”

要想大幅提升企业转型的成功概率,需要有强大的业务领导力、良好的体系和流程、清晰的愿景以及高度的激情和动力。数字化转型只有在强大的领导力推动、自上而下给出清晰有力的方向下,才能激发全员动力。

从目前来看,企业的“数字化转型”是大势所趋,而作为一条数字化之路,一个得力的营销管理工具或许是企业数字化转型进程中一个不错的加速器。

数字化转型: 迈向成功的 7 个步骤

 

许多数字公司已经试图使用新技术来提高利润率。创新实验室或者APP会对学习有帮助,并且可以对公司的发展起到一定的促进作用。与此同时,传统公司依然存在,在很大程度上它们是难以改变的老古董。

如果不对核心(公司命脉的价值定位、人群、流程以及技术)进行转型,任何数字化计划看起来都是一次短期修理。剩下的公司将不可避免地倾向于回归到既有的惯常做法中去。一个公司的彻底改造,从本质上而言,是大胆的。但大胆是一回事;而另一种是思想上的大胆。数字化转型要求首席执行官做出一些艰难的决定,涉及到艰难的权衡,人们很容易忽视、推迟或仓促行动。然而,知道哪些决定是优先的以及如何实现它们,将成为转型是否成功的关键。

在一个成功的数字化转型中,这些决策发生在四个阶段:

• 根据公司的价值定位确立目标

• 设计一个旨在让客户收益的转型计划目标

• 通过合作伙伴的系统做出改变

• 消除转型过程中的风险以实现成功机会的最大化

在这些方面,首席执行官有很多事情要做,从规范新的行为到推动文化的改变来执行策略。但是,这篇文章的重点在于首席执行官需要去做的决定,以及他们如何去做这些决定。根据我们看过几十次数字化转型的经验,我们相信这七个决定是最重要的。

Discover——设立公司的目标

决定1: 公司应该朝哪个方向发展

很少有比选择公司方向还重要的决策。而这一决定从存在的本质来说看起来就是压倒性的,大多数公司都没有做出选择,因为他们已经面临着可以威胁到他们长期生存能力的转型。

数据和分析、严谨的框架以及严谨的选择,提供了一个有用的结构来做出决定。基于这些经济分析、供给和需求中的中坚分子,我们建议认真审查市场和公司;而基于对数字技术可以带来未来的改变这一事情的理解,我们认为任何分析的动态和前瞻性都是很重要的。

几乎我们所看到的所有引人注目的数字创新,都是通过连接和数据去改变用户体验,或通过新的交互方式来重塑产品和服务。所以这是一个很好的思考可能性的方法。企业们可以参考那些数字革新者们所使用的方法——包括行业内和行业外——去刺激新思维。

虽然分析是至关重要的,但它不能代替想象力。C.S. Lewis把想象力称为“有意义的器官”,首席执行官们需要利用它。一种方法可能是想象如果整个行业都变得数字化,那它将会如何工作。通常,需要一次创造性的飞跃来确定公司在长期如何去用新的方式服务客户。我们发现与高层领导24小时交谈的这样一个活动是一个能够突破旧思维并鼓励高管采用全新的方法做事的有效手段。

GE是现存的一个预期了行业将如何发展并且做出回应的例子。其首席执行官Jeff Immelt指出:“百分之十五或百分之二十的标准普尔500指数的估值是15或20年前并不存在的客户互联网股票。客户公司没有得到任何东西……如果你多看10或15年……相同的值将在行业的网络被创建。”根据这一观点,GE推出了GE Digital,一个和所有公司的业务部门紧密合作的软件,以及Predix,一个著名的数字平台,它邀请开发人员使用GE数据构建新的应用程序。

Design——为数字化转型制定计划。

决定2: 谁是领导者

一个程序所需的转型并不是首席执行官可以委托的;他们必须自己带头。

一些首席执行官,像Daniel Gilbert、Quicken Loans的创始人之一,作为公司的公众形象为数字化转型项目服务。

Gilbert是Quicken的Rocket Mortgage的主动权的主要传道者,以“抵押贷款行业的iPhone时刻”这一策略来招揽顾客。

然而,首席执行官们并不能自己完成这件事。像一个管弦乐队的指挥一样,首席执行官提供视野和持续的方向发展。但一群其他高级领导人需要推动日常工作。因此一个首席执行官的关键决策就是选择管弦乐队的成员,根据需要的技能,实现和谐和高效。

而这包含一个标准,即必须有数字化的技能和知识。这就是为什么一些首席执行官转型为了首席数字化执行官(CDO)。任命一个首席数字化执行官是许多公司所做的正确决策,但这只是解决方案的一部分。

这个决策需要将团队放到正确的位置上来推动变化。因为数字化几乎影响着公司的每个方面,并且需要协调整个公司的整体水平,任何领导小组都必须包括多个部门的高管。虽然拥有有远见和鼓舞人心的成员是非常重要的,但这个团队还需要受人尊重的高管,他们有着对公司机制的深刻理解以及变更管理方面的专业知识。此外,首席执行官需要选择一些了解数字化价值的领导者:客户中心性、合作的心态和对风险的容忍度。

这个领导团队不需要很大。实际上,它可以相当小,只要保证它的成员和一起工作的人有必要的技能。举个例子,在星巴克Howard Schultz有CIO和CDO指导长期的数字化工作,而这一行为推动了北美连锁店的移动支付,并且与公司的客户忠诚度计划紧密耦合。而在欧洲的能源公司,则是COO、CMO和CSO在领导着改变。

决定3: 如何给重要股东“画饼”

对于视野这一问题的积极交流以及解释这些交流为什么是必需的,这对于任何一个公司的转型而言都是不可缺少的。因为这个原因,首席执行官不仅要决定说什么,还要知道如何以及多长时间进行交流。

一种方法就是把转型计划当作一个产品然后为其设立品牌。当Angela Ahrendts以首席执行官的身份接管Burberry时,她发起了大胆的Art of the Trench运动并且积极进入数字化领域,这暗示了她的雄心壮志同时还使得她的公司获得了新生。在2014年早期,ING Group的首席执行官Ralph Hamers宣布了他对公司的展望,这一展望被称为“Think Forward,Act Now”。它的目标就是去提供一个差异化的用户体验,通过加快创新来更好地利用分析。在2016年末,Hamers升级了这个展望,改为“Accelerating Think Forward”,它专注于手机银行领域。

关键是决定何时与人交流。首席执行官应该首先考虑如何在公司内和公司外赢得更大的影响力,然后再考虑改变他们的网络。首席执行官们同样需要在心理上采取行动。这意味着提供清晰和明确的信息,在一个稳定的节奏上,使用所有相关形式和渠道。这是一个有影响力的计划,所以消息必须传达到每个观众——从员工到董事会再到股东。

一个大胆的、长远的规划,以及与所有的关键股东都交流甚好,可以成为在转型计划开始后,面对达到短期金融目标的压力的平衡点。

决定4: 将公司摆在数字生态的哪个位置

新公司能够因为相对廉价的系统和充足的资源挑战老牌企业——从技术到平台再到供应商——在恰当的地方。这对具有破坏力的新兴企业而言是一个福音,但是同样的资源也可以为老牌企业所用。

首席执行官们需要找到哪些能力、技能以及技术在补充系统以及支持其公司的战略目标中是非常重要的。依赖多少这样的关系以及如何构建它们同样也是至关重要的决定。这让他们清楚如何确保公司最有价值的资产,比如和顾客或数据的关系。

德国领先的书店Thalia的首席执行官Michael Busch在他公司开始发行电子书之前系统地评估了整个供应链。他创造了一个与其他图书供应商的网络联盟并且和Deutsche Telekom进行合作,提供技术和数字化的支柱。然而,他没有做出任何同意将Thalia和顾客分离开的行动,其将顾客视为公司的核心价值。

在过去的十年里,BBVA Compass,一个日益扩大的拥有全球影响力的西班牙银行,积极地将自己转型为数字化企业。在2016年,它推出了一个API市场,它允许金融创业公司创建应用程序与BBVA的后端系统相配合。这种创业者的安排渠道的能力和创造力同时还确保了BBVA在系统中的领导地位。

决定5: 如何在转型过程中进行决策

拳击手Mike Tyson曾经说过这样的一句话来支持Joe Louis的观点:“每个人都有一个计划,直到他们的嘴被拳头击中。”无论转型工作计划得多么完美,都会出现惊喜和不可预知的发展。为应对这一事实,首席执行官和高层团队需要在管理上做出决定并且升级规则去允许不可避免的航向修正。

频繁地检查——至少一周一次——与高层领导人评估数字化工作是否在方向和框架上出现变化。这听起来有些多,但是一周花一个小时在转型上只占据了首席执行官百分之一到二的时间。挑战在于预定这段时间并且坚持下去。

为了支持这种方法,首席执行官需要开发一个仪表盘去跟踪并反映转型相关的重要进展。一次数字化转型是一项长期的工作,而如果专注于短期内的标准(像ROI)的话,则可能会误导人。采用非传统指标评(比如数字频道上的新增用户数量或数字化技术的参与水平)估数字化的采用,是评估数字化转型的更好指标。

Deliver——执行转型计划,渡过适应和调整期

决定6: 如何快速并动态地分配资金

首席执行官们和高层团队推动数字化转型的关键在于资源的分配。这不仅仅是关于确保资源用在正确的地方,同时首席执行官们已经将其当作日常工作的一个决策。通过数字化转型,首席执行官需要决定分配过程是什么样的以及以一个什么样的节奏去操作。

我们的研究表明,提高一个公司的电子商物水平,需要有针对性的资本分配和运营开支。首席执行官和高层团队应该像风险投资人一样密切关注数字化的进展,推动滞后的项目,并且投资给那些做得好的。

这需要加快预算流程,大公司多倾向于遵循年度周期。在一次数字化转型的过程中,预算需要从一年提升到一季度甚至一个月的周期上。

数字化转型的成功往往需要削减剩下的操作的预算。在进行转型的过程中,一家大型银行意识到即使在数字化上进行大规模投资以后,分支机构仍占其营业费用的百分之九十——且那些在分支机构中的交易百分之七十到八十可以通过数字化完成。为此,他们将几乎所有的未来资本都花在数字化上,关闭了许多分支机构,并为那些依赖分支机构的客户推出了一个迁移项目,提供日常的服务如ATM和在线或手机渠道。

De-risk——增加成功转型的概率。

决定 7: 谨慎地考虑风险

超过百分之七十的转型计划都失败了。虽然本文介绍的决策都是关于提高胜算的,但动量的缺失甚至会毁掉整个转型工作。为了阻止这种可能性,首席执行官们需要谨慎地考虑“顺序风险”(sequence risk,即在一定阶段的不良表现后撤出的风险),以快速获得回报并减少成本,并取得可以再投资的收益。举个例子,一个电子商务零售商仅仅用了五个月的时间通过优先行动取得快速回报,并获得了三亿美元的收益。它在一年之内变成了市值超过八亿美元的大公司,而这都是因为早期的横财所带来的动能。

有效的风险顺序需要清晰的标准来评估转型带来的各方面的潜在收益与回报。这应该包括一系列精确的评估,包括预期效益、时间、依赖度、所需投资以及整个转型过程所带来的影响。着眼于累积效应的排序也是同样重要的,所以公司建立一个有凝聚力的数字化的系统比一大堆松散的项目要重要,这些松散的项目会破坏公司的最终利益。

数字化对于当今一代的CEO们而言是挑战。他们的决策会直接影响其公司将茁壮成长还是黯然失色。

 

构建新型信息技术交付模式

随着业务战略和技术变得愈加密不可分, 领先企业正从根本上重新思考如何规划、 交付并进化其技术解决方案。 他们将信息技术部门转变为驱动业务发展的引擎,负责后台系统、运营甚至产品和平台服务供应。 自下而上地看, 这些企业正进行基础设施与架构现代化;自上而下地看, 他们正采用新方式组织、 运营和实现其技术能力。 上述两种方式一起, 不仅提高了企业运营效率, 还提供未来技术型企业所需的工具、 速率及能力。

越来越多的首席信息官和企业领导者正意识到, 逐步适应市场变革与颠覆创新还远远不够 。 当区块链、 认知技术和数字现实准备重新定义业务模式与流程时,信息技术传统的反应及封闭工作方式已无法支撑推动当今业务发展的急速变革。 随着技术应用不再局限于后台职能, 而拓展至产品管理和面向客户领域, 这一问题正变得日益突出。

多年以来, 信息技术一直矢志不渝地服务于重塑企业, 但是其他部门能够像IT一样秉着相同的愿景、 准则和进取心来不断重塑自己的则寥寥无几。不过这种情况即将发生改变: 在未来的18至24个月内, 将可能看到首席信息官们不仅会着手重塑其信息技术部门, 还将改变他们拥抱技术的方式。这些努力的目标即是将技术生态系统由各工作部件的集合转变为高性能引擎, 以提供企业所需的速度、 效果和价值。

转型方式多种多样, 但我们更希望看到首席信息官们采用双向战略。 自下而上看, 首席信息官可侧重于构建信息技术环境, 这种环境中拥有可拓展性和动态性, 架构是开放的以及可扩展的。 更重要的是, 通过机器学习驱动的自动化将无处不在, 这会加速信息技术技术设施的设立、 构建及运营流程。 这些构建IT环境的已经融入基础设施与应用程序中, 对运营的方方面面都至关重要。自上而下看, 首席信息官及其团队有机会对部门预算、 组织、 人员招聘和交付服务的方式进行变革转型。

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▲双向的技术重塑方式

 

“重塑技术” 趋势不是对技术工具的再更新, 而是对各种设想提出质疑挑战而是为了输出更好结果的全新设计, 最终,也是创造属于未来的, 新的IT交付模式。

向云转型为新型IT交付模式赋能

基于Cloud的企业应用程序正在朝着创造战略性的商业价值的方向大步前进, 超越了传统上仅仅满足企业现状需求的角色。 Cloud能够在真正意义上使重塑技术成为可能。

双向结合的模型已经应用于Oracle Cloud:

自下而上的技术重塑

第一步: 现代化的基础设施。 Cloud为现代化的虚拟的企业应用程序提供了具有灵活性底层架构平台。企业级的基础设施和软件系统在云上迅速可用, 且能根据需求的变化而收缩或扩展。 在不断因技术颠覆而重塑的竞争格局中, 对市场的快速反应可能成为赢得竞争的关键因素。 1使用“云优先” 的方法构建基础设施,可使IT变得更为敏捷, 并通过自动化, 基于消费的“用多少付多少” 的定价, 和减少在维护上的投入, 实现IT预算的最优化使用。

第二步: 无处不在的自动化。 自动化通常是公司开展技术重塑工作的首要目标。 理论上, 只调整信息技术的主干听起来很简单, 但是这样不能发挥云解决方案的最大价值。 自动化需要核心战略上的支持和新的变革思维过程才能取得成果。 现在正是专注于通过Cloud推动自动化的好时机。 目前, Cloud提供了一些自动化功能, 且正通过持续的更新来增加新的功能。 基于Cloud的企业应用系统也会在其整个实施生命周期的各个阶段拥有实现自动化的机会, 包括准备、 测试、 部署和运营阶段, 以及可实现自我监控和自主学习的大型自动平台中。 Cloud能够在企业各职能部门建立自主服务平台, 支持企业任何流程化、 重复性, 或政策性和需要协调的工作。 这些是信息技术部门需要重新评估的核心领域。 以前, 信息技术部门只注重应用程序和信息技术架构本身——特别是分析师如何根据业务流程进行技术的客制化,有时甚至不会质疑为什么一直以某种特定方式处理事情。 有了Cloud, IT部门需要Cloud将其关注点从客户化ERP来适应现有业务流程转变到自动化上。 运用新技术实现工作自动化将有助于员工应对日益复杂的工作。

第三步: 新型运营模式。 Cloud和之前的本地部署解决方案有根本上的区别, 因此,它需要一种新型运营模式。 Cloud限制客户化开发, 需要进行季度性的升级更新, 并减少周边集成的系统。 从团队结构的角度来看, 使用Cloud是重组团队、 突破局限的机会。 例如, 有限的客户化开发会减少对定制开发人员的需求, 而云托管的基础设施则意味着对数据库管理员和基础设施专家需求的减少。 此外, 业务部门和信息技术部门需要不断打破部门职能限制, 比如系统负责人得和来自各个部门的人员组成的小组在数字化转型项目中共同协作来设计系统原型。 企业员工被划分为技术专业人才和商务专业人才的观点也不再准确。 目前, 技术在商业中处于核心地位, 这种情况正驱使各运营领域的人才去提高技术方面的能力。 因此, 全力发展一个全球流程责任部门(GPO) 部门是当下一个至关重要的工作。 例如为了最大化利用CloudOracle Cloud季度性的更新升级的功能, 强力的GPO可提供流程监管, 从而推动持续创新以及逐渐树立对推动企业不断变革的自信。

对于大型、 复杂的全球企业, 要想一次性地彻底改造其信息技术部门可能是一项巨大挑战——那么为何不在Cloud实施过程中, 通过敏捷的实施方法和全局的设计思维来解决这个问题呢? 从系统运营的角度看, 技术重塑的一个关键的方法就是以降低“技术债务” 为目标。 技术债务不仅是低质代码或不良设计的结果,它往往是经过长久以来的多个决定累计的最终结果——满足其当时投资回报率(ROI) 或特定项目需求的要求。 当进行平台再造时, Cloud对客户化开发进行了限制, 从而限制了新的技术债务的发生。 通过直观的、 以人为本的设计原则也能避免技术债务的产生。 Cloud减少了周边系统应用的必要性, 并有助于减少现有技术债务, 这对您的底层架构有着积极的影响。

第四步: 基于成果的预算策略。 基于Cloud的企业应用系统倾向于采用一种新的预算策略, 其重点不是增加或减少技术预算, 而基于项目的具体成果。 这种新的预算编制模式遵循70/20/10法则, 即, 70%的预算用于固定的项目工作, 如将供应链添加到现有的云财务系统中; 20%的预算投入季度性升级和更新; 而10%的预算作为新兴技术(例如, RPA等) 创新的专项拨款。 如下新型运营模式的三个关键驱动因素也促使了这种新型预算方式的形成:

1、CloudCloud限制客户化开发, 从而淘汰了严重依赖于评估客户化开发工作的老旧方法。

2、Cloud会进行季度性的更新升级, 从而要求企业在详细的预算项目上具有敏捷性和灵活性, 因为系统功能在每一次更新中都会有增加或改进, 因此预算需要能够适应不断的变化。

3、 Cloud减少了周边系统的需求, 从而腾出预算用于投资于创新。

成果: 指引和启发。 随着企业领袖们和战略家们重新思考他们的技术发展清单, 且信息技术部门已从运营部门变为了一个战略部门情况下, 若Cloud应用得当, IT将在引领企业的战略蓝图中, 拥有无可比拟的机遇。 

人与机器同舟共济

随着自动化、 认知技术与人工智能备受关注, 企业可能需要重新对其人员分工进行调整, 如将部分工作分配至人工完成、 部分工作分配机器完成, 当然还有一些是人与机器共同完成, 利用技术来提高人员的工作效率。 同时管理人与机器将赋予人力资源部门全新的挑战, 这涉及如何同时进行“增强型员工” 的管理和打造出新的人力资源流程用以管理虚拟员工、 认知主体、 机器人及其他人工智能构成的“无领” 劳动力。 基于自动化的原则对原有的实践方式、 系统和人才模式进行重新设计, 人力资源团队可以着手将自身转型为灵活、 快速反应而又充满活力的部门, 从而更好地为未来的人才—不管是机器还是人类—提供支持。

在智前进时 能自动化朝着广泛应用的前景稳步 , 媒体关于这一历史性颠覆技术的报道则变得越发危言耸听 。 近期某商业新闻媒体报道称, “最新研究表明: 千禧一代的工作将被人工智能夺走”。另有媒体称, “美国工人被机器人取代的风险日益趋高”。

这些大肆炒作的新闻也许能获得极高的点击率,但他们并没有考虑到一个更令人向往且可能实现的情况: 在不久的将来, 人机将实现无缝协作,相得益彰, 共同提高生产力。 由此, 人力资源部门也将制定新的战略和工具, 用以招聘、 管理并培训人与机器混合形成的员工队伍。

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▲针对无领员工的新思维模式

 

尽管存在上述杞人忧天的预测, 但机器人、 认知技术和人工智能(“AI”) 取代绝大多数人类工作者的可能性极小。 当然, 这些技术工具能帮助对某些重复性且较低级的工作实现自动化处理。 但或许更重要的是, 通过将某项工作的特定部分进行自动化处理, 智能自动化解决方案可提高人类的工作效率, 从而使人类工作者拥有更多时间去关注更为“人性” 的层面, 即那些需要运用情感、社交技能和情商来处理的方方面面。 举例而言,零售银行交易经自动化后, 银行柜员将会有更多时间与客户交流、 为客户提供建议, 并销售产品。

针对自动化可能对未来工作产生的影响, 2017德勤《全球人力资本趋势报告》 的一项调查访问了140多个国家的一万多名人力资源及商业领袖。 仅20%受访者表示他们会减少其企业内部的职位数量。 绝大部分受访者(77%) 表示, 他们会对现有人员进行培训以便使用心得技术, 或者重新设计职位职位, 以便更好利用“人” 的技能。 近期德勤英国的一项研究显示, 未来30%的高收入群体将会集中在社交相关以及本质上与人有关系领域中。

这项研究所预测的未来实际上已经来临。 在未来的18至24个月内, 预计会有更多企业通过再造人机混合环境下的职务分工和工作完成方式来拥抱无领劳动力的发展趋势。 这需要以一种全新的思维来对工作、 企业文化、 技术以及对于企业来说最重要的资源, 人才进行全面思考。 尽管面对上述诸多挑战挑战, 无领趋势是如此地富有前景和机遇, 以至于无人能够忽视。

人机协作改变实施、交互和体验企业解决方案的方式

企业应用是受人机协作影响最深的领域之一。 大多数大型企业已经由标准化、 本地部署的庞大的ERP系统转变为更为迅捷的、 现代的基于云的企业应用程序。 随着大多数企业意识到基于云的企业应用程序是其数字化转型过程的核心部分, 他们的转变的步伐正不断加快。 但有趣的是, 随着人工智能和机器人成为主流以及数字化转型工具的一部分, 他们不再仅用于将简单重复工作的自动化, 而且引发我们对如何实施、 交互和体验基于云的企业应用的方式的革新。

执行:客户不愿再让稀缺的团队成员执行诸如配置和回归测试企业应用程序等重复性工作。 人类现在正训练机器人来完成这些必要但低附加值的工作, 而人类则将时间花费在设计解决方案和改进管理等更加关键的工作上。

交互:用户现在依靠机器人直接在系统中执行某些无附加值的工作。月末的关账流程就是一个典型的例子: 财务分析师花费时间对账, 并依靠机器人协同执行开关期间和运行月末关闭报告等特定的系统活动。

体验:如今, 虚拟助手机器人使企业应用程序不仅仅通过网页或移动应用程序这些简单的用户界面来操作。 服务技术人员能够花费更多的时间来维修设备, 而虚拟助手则在订购配件和报告/升级上, 或仅在其所完成任务的文书工作上, 给他们提供无缝、个性化的体验。

无领趋势不局限于对人工智能和机器人的部署和使用, 还包括建立人机协作文化环境中的全新工作方式。 习惯于在严苛流程的限定下提供标准化回应的员工, 将被机械类“同事” 解放出来, 因为它们不仅能够使整个流程自动化, 还能协助提高人类员工执行更高级别任务时的工作效率。改变企业架构和文化的一个关键是, 逐渐改善现有流程和治理结构, 以应对支持人机协作的要求带来的挑战。 一些在人机协作当面领先的企业已建立了集中的或联邦式的卓越中心(CoE)。 卓越中心的构建有助于确保抓住和利用最具影响力和战略性的机会,也避免了企业内各类机器人的激增。

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▲高级集中式机器人治理框架 

 

企业数据主权

每个企业都将数据视为关键资产, 然而“放手” 数据予之自由的需求却日益强烈——让这些数据信息为企业单位、 部门及地区所知、 所悟和所用。 这就需要御用现代手段, 即利用机器学习、 自然语言处理及自动化等方法动态理解数据关系、 引导数据储存并管理数据权利, 从而进行数据构建及管理。 全球数据隐私及保护相关的法律不断变化, 同样需要上述能力。

随着信息中包含的数据和客户、 战略性及运营相关有价值的见解日益增加,我们已经进入数字化启蒙新时代 。这个新时代中, 不仅存在空前海量的数据——来源渠道更广, 而且数据更为公开化。

多年对于已经踏上数字化启蒙之路的企业来说,他们越发清晰地认识到, 要全面挖掘数据的潜力,应对数据予以“Free”——这并不意味着金钱意义上免费, 而是指数据可被获取, 而且普遍存在。当划分企业领域的传统边界逐渐消失时, 广泛、公开地利用数据日趋重要, 这有利于分析师们使用这些数据创造价值。

即便当数据公开时, 我们仍需理清这些数据。 传统意义上,“理清数据” 意味着自上而下的赋予数据规范定义及访问权限层级, 并建立层层深入的管理协议。 这种杜威十进制分类方法, 本质上是试图使用“蛮力” 来控制混乱的形式化方法。

在接下来的18到24个月, 我们预计会有更多的公司运用现代化的方式进行数据管理, 以求在数据管控和数据访问之前取得平衡。 公司作为企业数据主权发展趋势中不可缺少的部分, 他们将开发出成熟的技术来管理“释放” 企业日益重要的资产价值, 并从中获利。

这些公司可从三个方面应对数据相关的挑战:管理及架构、 全球法律合规、 数据所有权。 多数企业在这三方面中均面临各自不同且持续性的挑战, 如:

1、企业如何在跨机构、 跨职能进行数据披露时,仍能谨慎高效地管理这些数据?

2、企业如何将繁重且重复性的数据归类及管理工作自动化?

3、作为一家全球化的公司, 企业如何遵守国家间差异巨大的隐私保护需求?

4、在企业之中, 谁最终负责所有数据? 首席信息官? 首席运营官? 还是其他人员?

当公司发展成为洞察力驱动型企业时, 企业数据主权趋势能帮助其理清上述问题和其他问题。 毋庸置疑, 这类转变需要企业在数据整合、 数据记录、 数据安全、 数据沿袭、 增强型管理及其他方面进行长期投入。 但通过这些投入, 企业能够打造出一个不断发展、 学习和扩展的动态数据管理结构。

企业对大数据、实时报告和自动化的信息需求改变其数据管理方式

企业正从使用传统数据仓库、 操作型数据存储和结构化数据可视化工具向结合预测分析、 AI、 自然语言处理和传感器数据作为其核心数据结构的模式转变。 如今,数据是企业的战略资产, 企业采用现代方法管理和分析数据。 全企业范围内的数据管理和高级分析平台(如Oracle Analytics Cloud) 能够弥合传统分析与高级分析之间的鸿沟。 这类平台无处不在, 且正加速企业的价值创造过程。 用户还使用Oracle Data Visualization等专业化工具探索和发现各种趋势, 以获取新的洞见。 例如,市场销售经理在社交媒体上举办线上营销活动时,可获取转换率的实时流更新数据。

过去20年里, 我们所用到的主数据解决方案大多是配有主数据集和独立工作数据集的联合系统。 而调和主数据集和工作数据集的过程是无休止的, 并且必须在部署前完成数据管理规则。 企业正逐步放弃联合模式和人工流程, 转而利用包括自然语言处理、 动态数据发掘和本体论的先进数据管理工具包, 以及先进的机器学习和认知功能。 这些先进系统很少需要预先制定规则, 并且可通过自主学习以处理复杂情况和保持内外生态系统监管合规性的步调一致。

分享图片▲先进数据管理结构

释放企业运营核心的数字化潜力

如今, 人们关注云技术、 认知技术和其他数字化颠覆技术如何在市场中得以体现: 就个体和整体而言, 这些技术可支持全新客户体验、 产品创新和产业生态系统重塑。 然而, 此类技术在核心后台和中台系统以及业务运营中的颠覆性潜力经常被忽视, 而数字化技术可彻底改变在上述系统和运营中的工作方式。 这种转型应首先从财务和供应链着手, 这两方面均为企业和结构全面开展数字化转型的立足点。 而后, 下一代交易与金融系统、 区块链、 机器智能、 自动化和物联网将全方位重塑各关键职能部门。

对于业和科技领域的许多人而言,数字化这个词总会让人联想到越来越备受企业和投资者关注的市场营销、 电子商务和全渠道体验。 目前, 各行业和领域计划在客户、 病患、 居民和业务伙伴方面提高数字化的参与程度之高, 已不足为奇。

尽管有远见卓识的企业正从多个角度接近数字化目标, 但仍要重视一个长期存在的问题, 即前台和后台系统的互联性。 首席信息官们意识到,只有当全新数字化系统深度连入企业核心的情况下, 前台系统转型才能取得较大进展。 此类关键链接有利于销售和客户服务获取驻留在核心系统的定价、 产品供应、 物流、 质量、 财务和其他企业核心信息。

在企业职能部门与核心间建立关联标志着取得进展, 但就机遇而言, 这仅相当于隔靴搔痒。 核心所具有的全部潜力经过数字化革命后仍留大部分尚待挖掘。 原因何在呢? 这是因为当前极少有企业已将数字化目标从面向客户的职能部门延伸至中台和后台部门。

为在接下来的18至24个月内扭变上述情况, 首席信息官、 首席财务官和供应链领导开始为其核心系统开发新型数字化功能。

我们此处并非针对使用简单解决方案或配置数字化附加组件, 而是关注如何在构建系统和流程之中融入自动化、 分析技术、 实时分析与报告以及互联技术的新核心, 从而彻底改变工作方式。新核心趋势在许多方面反映出其他企业职能部门(例如人力资源、 销售和市场营销) 已经在开展数字化转型工作。 尽管各职能部门的策略和里程碑目标有所区别,但这些部门拥有相同的愿景——共生共赢, 共筑大型生态系统, 携手重塑企业。

数字化转型似曾相识。 借助数字化处理核心业务流程并非新近才出现。 过去20年来, 许多公司对ERP系统实施、 大规模定制系统、 业务流程外包以及其他创新领域进行了投入。 其中某些投入已经带来切实收益——如工作流程标准化和工作任务自动化。 但是, 其他投入则在无意识中造成了副作用: 员工用户体验不够直观、 运营流程严苛且刻板、 数据可见性受限, 并且在某些情况下还会由于必要的变革成本过于高昂或难以实现而导致运营停滞。

完成上述某些项目和一些一次性部署的最新数字化工具后, 部分公司开始注意到了核心系统的疲态, 这种情况会因关键任务解决方案老化所带来的的复杂性而加剧恶化。

与此同时, CXO们以及业务部门领导正努力调和两个看似矛盾的现实情况: 一方面, 他们认为科技快速发展有利于业务运营; 另一方面, 他们对于一次性技术部署愈发持怀疑态度。

新核心趋势有助于激发他们全方位的思维模式。这一趋势将在未来数月之内不断增强, 预计首席高管们将会锁定财务和供应网络等核心业务领域进行实质性变革。 他们将在未来广泛探索数字化技术如何支持全球生态系统、 平台经济、 复杂的运营网络以及全新的工作方式, 而非专注于分散型任务或个体工具。

但这并不是说个体技术无关紧要。 此类技术能成为实现最终愿景目标的关键驱动因素。 例如, 区块链的分布总账技术为根据开放且安全的协议进行资产交换提供了一种方法, 这对贸易金融、供应链验证流程和其他领域均会产生有利影响。但区块链本身仅是动态互联的新核心堆栈中的一个组件。 当企业开启其核心建设之旅时, 去了解数字化创新如何结合现有功能来驱动企业价值则显得至关重要。

 

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▲全新数字化核心: 财务和供应链实例

 

现代企业应用程序形成一个新核心

随着各领先ERP软件供应商(如Oracle) 日益成熟地采用/提供颠覆性技术(如区块链、 物联网集成、 社交媒体集成、 RPA、 认知技术等), 首席信息官和企业利益相关者能够在更广阔的范围内建立和重塑他们的中、 后台连接。 云技术可带来更高的敏捷性、 更多的自动化契机以及更大的灵活性, 进而通过ERP系统提高这些技术产生的价值。

很多企业正在建立一个现代ERP平台作为新核心的基础, 并以该平台支持区块链、 认知技术、 RPA和其他数字化转型推动器。 这类企业与那些仅在“等待技术成熟” 的企业相比, 日益具有更高的工作效率竞争力。 跟大多数企业最初部署的数字化转型机会相较, 现代Oracle-ERP云应用程序带来的数字化转型机会要的的多, 且技术创新速度日益加快。 那些坐以待毙的公司正一步步输掉这场数字化核心竞赛, 进而影响其市场竞争力和员工吸引力/保留力。 如将更多的投资和精力投入到过时的核心系统和流程上,在追赶当代技术的过程中必会增加成本。

许多首席信息官对启动其中台和后台部门的数字化转型犹豫不决, 因为他们觉得转型必会从替换现有企业系统堆栈开始。 对于已经使用现代企业应用系统多年的公司而言, 速赢机会可能在于通过COBOL程序提升遗留应用的现代化和自动化水平, 并在此之上建立更好的用户界面。

制定一个简单的框架, 指明投资到业务的关键性,可以帮助确定一个发展蓝图。 启动之时,可将数字技术化为四大类作为发展蓝图的里程碑:

1、“推动器” 作为“新核心” 旅程的起点, 迅速为其提供价值, 而不需对流程或技术环境做出重大改变,例如通过RPA自动化重复、 耗时的后台流程。

2、“启动器” 是未来企业的基石, 将在多个业务领域引起颠覆性变化, 需要大量投资。 如果你的企业系统在升级周期中落后或已经定制过度而无法改变, 云替换将是一个不错的解决方案。

3、“绩效动因” 通过“新核心” 采用更新的业务方式, 促进效率和指数增长。 例如, 在消费类产品业务中, 你可以考虑使用预测分析来提高网络灵敏度和改善客户服务。

4、“明日之星” 是能改变你的核心业务的行业颠覆技术。 举例而言, 如果你想建立一个全新的制造工厂, 重点将是开发一个自主学习、 生产可行性工具作为使能器的智能工厂, 可利用传感器数据优化生产安排。

数字化颠覆技术通过提供创新方式解决企业内部职能的各种问题。 新技术常伴随着风险, 公司也常谨慎行事。 然而, 当它们能带来更高效率或收益时, 这些风险也获得了相应的回报。下列矩阵概述了数字化颠覆技术的影响。

分享图片 ▲数字化颠覆技术 

关注焦点从技术转向机遇

增强现实(AR) 与虚拟现实(VR) 革命已到达一个临界点。 我们与技术和数据交互的方式发生了历史性变革, 促使市场领导将关注焦点由概念验证和小众产品,转向基于创新应用案例的策略和为工业化设计的原型。 他们正全力解决各种问题, 例如整合体验与核心、 云部署、 连通性、 认知技术、 分析技术及网络访问, 为更广泛的技术部署奠定基础。 部分市场领导者甚至已开始开发新的设计模式、 培育创新技能, 这预示着一个新的交互时代的到来。 这些先行者意识到AR/VR风向的转变: 把握当下契机, 拥抱数字现实。

在接下来的十年内,数字现实领域、 包含增强现实、虚拟现实、混合现实、360°全景图像和沉浸式技术——取得的进步将引领科技以更自然更直观的方式帮助我们实现更美好的生活。甚至, 我们与数字信息交互的方式可能由屏幕和硬件转变为手势、 表情与眼神。

这种巨大的飞跃可以与从客户端服务器到网络、 从网络到移动终端的历史性转型相比较, 且它可能已经在如火如荼地进行。 据国际数据公司(IDC) 预测, 到2021年, AR/VR产品及服务的总支出将从2017年的91亿美元攀升至约1,600亿美元, 年均复合增长率高达113.2%。

如此爆发性增长的背后, 原因为何? 目前, 公司日益将其工作重点从试水“新奇” AR及VR设备转向在企业内构建关键应用程序。 客户导向型投资继续注入游戏及娱乐领域, 但实际行动日趋在工作场所中落实。 IDC预测, 2017年现场装配和安全(3.39亿美元)、 零售展示(2.5亿美元) 和流程制造培训(2.48亿美元) AR/VR应用案例将吸引最大投资额。

在未来18至24个月内, 随着更多的公司试行用例并加快投产, 数字现实趋势可能会深入发展。 部分先行者目前已处于产品或服务设计二次或三次迭代阶段。 一些使用者则将应用案例一直延续到工业化。

下列三大技术突破与数字现实系统的融合, 将推动数字现实趋势加速发展:

透明界面: 融合声音、 肢体及目标定位能力, 用户可与数据、 软件应用及其周围环境进行交互活动。 这一功能目前已能增强界面自然真实效果, 未来还将进一步发展。

泛在接入: 在不久的未来, AR/VR或将实现“无时无刻” 的因特网连接或企业网络连接, 就像现在的移动设备一样。 但是, 我们不用再从口袋里拿出手机联网, 也许不久就可以连续佩戴AR/VR设备数个小时。 设计及基础技术的进步催生新一代舒适独立的数字设备, 摆脱杂乱的电线或笨重的电池。

自适应交互度: 您正和同事参加虚拟会议,忽然冒出一个恼人的3D广告, 分散了您的注意力并扰乱了会议。 为避免出现类似情况,我们必须能够将手机调成静音, 并在上网时阻止弹窗广告, 因此, AR / VR必须能够控制我们于虚拟环境中出现的数据流。 在不久的将来, 情境文本“流量警察” 功能或将能够根据用户偏好、 位置或活动定制数据服务。

这些颠覆性技术的发展并非一蹴而就。 设计沉浸式用户体验与创造屏幕用户体验有着本质的区别。 事实上, 前者采用了完全不同的语言和模式。新一代程序员的技能更适合好莱坞而非传统的IT部门, 他们将负责创造某些设计技术。 我们已经目睹, 首席信息官招募拥有计算机映像(CGI)专长的资深电影和视频游戏设计师来设计VR体验。与此同时, 好莱坞主要的电影公司都在扩大其VR内容开发计划。

与任何其他开发计划相同, VR内容开发中也需要考虑实际的IT生态系统问题, 包括核心整合、 云部署、 连通性和网络访问。 此外, 数字现实所包含的内容仍在不断变化, 相应的标准和管治策略亦须进行调整。 然而, 尽管面临着诸多不利条件, 数字现实举措仍稳步前行。

五大数字现实机遇

先前的技术趋势报告中, 我们从未来的视角, 审视了AR/VR技术和早期应用案例, 认为AR/VR技术不会在一朝一夕得到广泛普及和商业化。 现在, 彼时的未来已经到来。 数字现实趋势的重心从技术本身转向技术发展和技术部署。 在探索企业内数字现实的潜力时, 请考虑下列机遇:

连接:“异地合作”。 数字显示可以实现异地沟通、 共享和支持。 一些人可能认为这就是指备受吹捧的视频电话, 但实际上远远不止如此。举个例子, 当现场工作人员修理和维护远程设备时, 区域办公室内的工程师可以看到工作人员眼中的图像, 指导维修人员的工作。 大洋两岸的科学家可聚集在“虚拟沙盒” 中进行协作研究。 视频会议和在线聊天——常常因网络连接中断和摄像机角度不佳给用户带来糟糕的体验——将能实时呈现准确的表情、 姿势和全息影像, 提供沉浸式交互体验。 团队将共享数字资产, 例如通过可实时操控的虚拟白板或数字模型开展协作。

知晓: 使用数字现实技术, 知识型员工——一个广义的术语, 基本上适用于任何使用电脑的员工——可在需要时获取特定信息。 它不仅仅是一个高效率的文档共享工具, 还能在视觉语境中准确呈现信息。 例如, 带上DR眼镜后, 施工工程师可看到工程电气件和水暖件的具体情况, 以及单个零部件如何嵌入墙壁。 此种技术也可用于建筑和室内设计、 消费产品研发或供应链和物流映射等初始概念阶段。 沉浸分析技术可协助用户从多个维度探索数据, 进一步增强虚拟协作。 例如, 工程师将该技术用于有关城市手机信号塔布局的历史数据, 则可进入虚拟环境, 在地图上随意移动手机信号塔, 评估各个信号塔布置位置可能对周围居民生活带来的潜在影响。

学习: 一些公司率先使用数字现实技术开展培训。 由于某些培训场景的现场再现过于昂贵或在逻辑上无法实现, 这些公司便创造了逼真的虚拟情境, 使学员沉浸其中。 UPS就是一个例证。 在新手司机实际驾驶载重五吨的厢式货车上路前, UPS安排司机们接受VR驾驶测试,在虚拟环境中证明其驾车能力。 KFC在模拟训练中,将员工关在一个虚拟“密室” 中, 员工必须成功完成鸡肉制备的五个步骤, 才能逃出密室。

探索: 供应商使用数字现实技术拉近潜在客户与产品、 服务及体验的距离, 推动客户为中心型应用案例在零售行业、 旅游酒店休闲行业和房地产行业的快速增长。 例如, 雅诗兰黛(Estée Lauder) 在其网页及移动客户端推出了AR虚拟化妆镜, 该化妆镜可根据光线、 肤质和光泽度进行调整, 用户可使用其照片或直播视频进行虚拟试妆。同时, 虚拟访问引导也将改变房地产行业和房产经纪人日常工作的方式: 他们无需再带领客户实地看房, 客户可通过虚拟技术获得直观信息。

游戏: DR技术在游戏、 故事讲述和现场活动方面的应用案例和全面部署各有不同, 且数目繁多。 未来几年内, 这一情况或将有过之而无不及。 IDC预测, 到2021年, AR/VR游戏应用案例方面的投资额将高达95亿美元。

对IT而言有何意义?

关于数字现实技术对IT生态系统的影响, 很多问题至今仍无确切答案。 但我们深信, 首席信息官现在应开始考虑公司的DR策略以及全力支持DR策略所需的计算能力。

储存。 提供DR体验需要庞大的数据, 并且随着技术的不断进步和新功能的出现, 所需的数据还会日益增多。 试想一下: 用VR提供360°全景影像, 需要储存每一个视频的视点, 以此确保用户可以随意转头观看视频。 换算过来, 设计师需要的存储容量是播放标准高清视频文件所需存储容量的10倍到20倍。 11 云端可以经济高效地满足日益增长的存储需求, 但并非唯一的选择。 或许, 数字现实也可推动数据管理、 管治和架构方式进行现代化变革。

核心整合。 头戴设备制造商正在设计将核心技术和业务流程嵌入DR体验的应用程序接口(API)。可以设想,未来能在虚拟环境中展示客户信息、 设备信息和产品内容, 同样也能将这类内容用于数字现实中进行的交易。 在不久的将来, 深入融合ERP/CRM/CMS系统将成为DR系统设计的关键要素。

分析技术。 注视的目光背后隐含着什么意图?用户佩戴AR头戴设备, AR设备就可追踪用户注视的目光, 然后识别用户意图, 分析追踪过程中产生的数据。 最后, 或许还可通过追踪分析推动广告宣传。 举个例子, 当用户盯着冰箱看时, AR将为用户推送附近餐馆的打折信息。 但如果可以连续12小时追踪客户的视线活动, 会如何呢? 首先, 如此尺度的追踪需要巨大的储存容量; 其次, 实时分析如此庞大的数据量, 需要的沉浸式分析能力远远超过很多公司目前的技术能力。

宽带和网络。 目前, 几乎没有网络运营商能够提供AR/VR流传输和360°全景体验所需的宽带速度。 许多VR展示时提供的低分辨率体验需要至少25兆比特/秒的流传输速度, 高分辨率体验则需约80兆比特/秒。 近期调查研究发现, 全球范围内仅有7.1%的连接速度超过25兆比特/秒。 尽管已初步尝试开发AR/VR所需的智能流量管理解决方案、 压缩算法、 低延迟/高通量能力, 但短期内宽带和网络在数字现实举措方面仍然只能缓慢发展。

企业应用程序可以为数字现实功能提供高级体验

商业模式正迅速地转变为灵活的消费模式。 在这种模式下, 客户可以先尝试再购买, 选择需要的特定选项, 并根据需要选择合适的支持类别。 由于用户体验具有变革性特征, 在面向内部和外部客户的流程中, 企业可以在这些新型商业模型中应用数字现实技术。 数字现实可以帮助消费者:

1、购买前, 沉浸式虚拟环境中尝试和体验产品

2、购买后, 在现实环境中通过增强帮助/培训更好地了解产品

3、使用期间, 获得逼真的虚拟支持

给顾客提供直接的沉浸式虚拟体验可改善和加速销售进程。 有趣的是, 所有改进的销售和支持体验都增加了内部业务流程的压力, 迫使企业不得不增强和启用现代化的内部工作空间。 企业可以改变当前的应用程序环境, 构建必要的新平台, 增强整体体验。许多企业从传统的ERP应用程序转变为现代云应用程序, 就已经踏上虚拟体验的旅途。 例如,甲骨文并非设备或物联网传感器, 但是,它有一套适用的应用程序、 工具和设计,可以协助执行作为数字现实构建模块的企业应用案例。 这些应用程序的特性和功能帮助企业提前思考并制定计划以克服当前数字现实的部分障碍。

企业如何参与到数字现实中?

企业采用数字现实技术需要一个结构化方法和明确的数字化目标。 企业需制定在当前的系统环境中采用数字现实技术的规划图, 并建立在多流程领域可部署的架构、 数字资产和整合, 以为将来做好准备。实现该目标的重点工作如下:

1、建立商业案例。 建立并展示数字现实在各流程领域的价值,使经营策略与执行过程、 商业价值相结合。

2、识别过程域。 在不同的业务流程领域中, 确定在哪些领域应用程序可在产品设计、 工程、 销售、 报价、供应链、 服务和其他功能之间延展使用。

3、开发可扩展的体系结构。 建立对互用性、 内容制作和框架的解决方案开发标准, 确保可重用性和更快的部署。

4、构建数字资产。 设计丰富的可跨应用案例使用和可作为物理世界对象的数字孪生的数字资产。

5、企业整合。 实现传统后台ERP系统、 现代云应用程序和物联网数据收集应用的整合。

现代企业应用程序的作用?

现代企业工具和应用程序的特性和功能帮助首席信息官采用数字现实策略, 并具备所需的计算能力。 每个策略都可以独立地推动企业现代经验的使用, 并共同推动企业现代化经验的实现。

储存。 甲骨文数据库(内部/云端) 的特征支持无领劳动力和数字现实等趋势。 通过云工具提供更好的控制。 根据需要, 人们可管理不断增加的存储需求。 公司可以利用现代数据库的特性为未来做准备。

核心整合。 甲骨文云平台和软件即服务、 平台即服务和基础设施即服务(SaaS、 PaaS、 IaaS) 等应用程序带有整合功能,可一方面帮助企业做好准备并公开整合, 而同时由头戴设备或其他数字现实设备制造商进行加强。

分析技术。 对尚未踏上转型之路的企业, 整合和存储功能可让企业更容易地使用现代分析云平台。

宽带和网络。 企业能够设计只依赖于设备内存储的应用程序, 应用程序用于交易数据的整合, 和无需更高速带宽信号的来自管理PaaS解决方案的信号。 一旦启用,可促进这些应用程序充分利用现代5G网络功能。 

从单一区块链到区块链组合

区块链技术正逐步获得广泛采纳, 已经从概念验证阶段发展至生产应用阶段,领先企业对其综合应用案例的探索在范围、 规模及复杂性方面都有所拓展。 此外, 首次代币发行及智能合约日益多元化的应用, 也为区块链创造了一个更加多样化的发展环境。 各企业应当立即开始制定相关技术、 人才和平台标准, 以推动未来区块链战略的发展。 同样, 还应开始识别可加入的商业联盟。 除上述可以立即采取的行动外, 各企业也应将眼光放到区块链的下一个大机遇上: 同一价值链上不同区块链的协作、 整合与统一。

多年前在媒体疯狂报道关于比特币的新闻时 , 一些科学家和商业领袖见微知著,从当时围绕在 Silk-Road和Mt.Gox周围的各类谣言中看到了真相, 即比特币的技术精髓: 区块链。 他们在这个开放的共享的账本平台中, 看到了巨大的颠覆性潜力。 例如: 公有企业和私人企业均可利用这种技术, 在有选择的情况下安全地将他们的信息共享给他人, 并完成资产交换和数字合同的签订。 个人也可利用区块链技术平台来管理其财务、 医疗及法律信息——区块链最终甚至可能取代银行、 信贷机构及其他传统的中介机构成为信用和信誉的守护者。

尽管在当时这类潜在用例大多还不具备全面发展的条件, 但区块链技术可能对商业领域乃至整个社会产生巨大影响的观点已逐渐深入人心。 如今,凭借围绕区块链形成的巨大的跨行业用例生态系统, 区块链又一次占据了头条。 区块链技术在不同地区的不同行业都得到了广泛的运用。 例如:

欧洲最大的港口鹿特丹近日成立了一个研究实验室, 以研究区块链技术在物流领域的应用。

北美和欧洲的公共事业单位正利用区块链技术进行能源期货交易及电动车充电站收费管理。

区块链给予用户掌控自己在社交媒体上所发布图片和内容的机会, 为社交媒体带来了变革。

区块链联盟——包括企业以太坊联盟(Enterprise Ethereum Aliance)、 超级帐本项目、 R3及B3i 区块链联盟——正在开发一系列企业区块链解决方案。

在企业将区块链用例和概念验证推进至生产应用阶段, 而各行业各部门也开始各种实验以提高区块链的可扩展性和试用范围的同时, 上述用例也日渐增多。

但仍有几个值得注意的问题。 虽然市场上的平台和协议数量与日俱增, 但并没有迹象表明其中某个解决方案会成为最终胜出; 因此, 市场上还没有成熟的技术和流程标准。 而且, 运营中的各自为政使某些公司或无法制定明确的区块链业务计划, 或无法与生态系统内的伙伴展开合作而实现区块链的大规模运用。

根据区块链的最近发展趋势, 接下来的数月, 预计会有越来越多的企业打破这些壁垒, 将原始用例和概念验证转换为可被充分运用的生产解决方案。 许多人都对企业区块链技术的广泛应用有着过高期望, 事实上, 区块链的大规模应用仍需要时间的积累和坚持不懈的努力。 而它一旦来到, 就将与贸易、 金融、 跨境支付及再保险等领域的策略、 独特技能及先进用例融为一体。

随着这些领域在今后数月的发展, 区块链的未来将会到来。

区块链解决方案改变企业之间的交互方式和自身企业架构

在企业内, 区块链的企业应用案例大致分为三大主要流程。 第一类是区块链的原始领域, 即财务事项,包括但不限于跨境支付、 供应商和客户的结账周期、 智能合同的自动支付。 第二类是供应链管理, 包括(有形商品和所有权类商品) 原产地证明、 在途货物追踪、 智能合同的受损货物赔偿。 第三类是内部流程。 虽然人们常常讨论面向外部的应用案例, 但是在组织内部或分散的企业应用程序架构上, 尚有许多企业内部区块链用例, 例如公司间对账、 公司间结算和公司间价值转移。 这些内部流程的应用案例也是重视风险规避的企业尝试区块链的一个良好途径,有助于展示区块链在企业内部所能创造的价值, 并通过这些内部用例将解决方案推广到有其他贸易伙伴参与的外部场景中, 实现更广泛的应用和影响。

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▲Oracle云: 区块链平台作为ERP应用程序的拓展部分

企业业务流程中产生的各种事项发生在其可能涉及的多个区块链中。 在企业日常运营的同时, 这些事项被生成、 经过处理并转交至下一个区块链。 在企业级应用解决方案的架构中须包含多个交互点, 以适应企业所用的各类区块链方案。 这一定位促使Oracle Cloud ERP成为企业内外事务处理的状态中心,各独立区块链平台作为ERP应用的拓展部份(见上图),也使得企业得以不断增强其系统在面对各类事务时的处理能力。

API应用势在必行

多年以来, 应用程序编程接口(API) 已经实现了不同解决方案及系统之间的通信。 然而值得注意的是, 企业日渐重视这些通常被忽视的技术并开启另一项功能:通过开技术资产, 来实现这些资产在企业内部甚至企业之外的重复使用。复用不仅能提高信息技术的投资回报率, 还为API用户采取创造性方法使用现有数据、 事务和产品奠定基础。 借助着API应用日益强劲的势头, 企业已经开始探索公开、 管理和控制API的新方法。 由于这一趋势在未来数月会有所增长, 对于在实现数字化目标中起关键支柱作用的这项传统技术而言, 其合同、 定价、 服务甚至营销管理预计将出现进一步的创新方法。

回顾工业革命历史,互通性和模块化一直都在带来竞争优势。 Eli Henry 提出的可互换零件概念被 Henry Ford发明的装配线所取代, 而后者开创了批量生产时代。 Sabre通过规范定票和售票流程为航空业带来变革, 由此促进了前所未有的相互协作。 支付网络简化了全球银行业务, 其中SWIFT和FIX成为金融交易的基础, 进而推动了贸易和商业的迅猛发展。

在数字化时代, 同样的理念则体现在“平台” 方面——解决方案的价值不仅在于能够解决当下的业务难题, 亦在于能够为未来增长搭建平台。就此而言, 我们不妨看看全球数字巨头的核心服务, 包括阿里巴巴、 Alphabet、 苹果公司、 亚马逊、 Facebook、 微软、 腾讯和百度。 这些公司通过为客户提供平台而将服务范围延伸至包含终端用户、 第三方和其他各方的整个生态系统, 从而在某些领域据主导地位, 而这些平台正是基于互通性和模块化的原则设计而成的。

在信息技术领域, API是支持互通性和设计模块化的关键要素之一。 API作为一种架构技术, 其历史和计算机科学一般悠久,可改善系统及解决方案之间交换信息、 调用业务逻辑与执行事务处理的方式, 它已逐渐成为一项战略任务。 近年来发布的《科技趋势》 指出, API部署数量不断增加且其在系统架构、 创新、 现代化和蓬勃发展的“API经济” 中发挥着日益重要的作用。 并且, 这种增长仍在飞速进行中: 截至2017年初, 可用的公共API数量已经突破18,000个, 同比新增约2,000个。纵观全球大型企业, 私有API数量可能已经达到数百万个。API可为企业带来各种运营和战略价值。 利用现代化的API为遗留系统注入活力, 可以“封装” 该系统中所包含的知识产权和数据, 使得新的开发者能够重复利用这些信息。 同样地, 在旧有系统上构建API可以从信息技术资产中获取更多价值, 并利用现有数据推动创新。 此外, 将API与新应用程序相结合可使新网络、 移动和物联网体验中的数据消费和重复利用更加简单, 更不用说向外部公开API来驱动新的业务模式和合作伙伴生态系统。

基本的API逻辑架构为施行API策略、 设计和部署API提供了蓝图, 最终实现价值最大化(见下图)。为避免过度设计API架构, 考虑基于现有企业职能领域(例如营销、 财务、 或HR) 进行设计, 然后将API映射到每个领域可能提供的服务中。

 

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▲API逻辑架构

 

如若每家公司都是技术公司, 那么就会出现一种直观想法——技术资产应被重复使用。 资产的复用需要企业具备新的能力, 即对实质已“封装”的知识产权的交换进行管理。 这些新能力亦可支持组织间的信息流动和业务运营, 还可管理API资产的发现、 使用和维护。 整体而言, API的战略意图和潜在的支持响应均体现出API应用势在必行——进行API战略部署, 以促进服务在企业内外的自助发布和使用。

API改进我们实施、交互和体验企业解决方案的方式

1、混合信息技术基础架构

混合基础架构由本地数据中心、 私有云和/或公共云组合而成。 对于大多数拥有本地技术投资的企业, 采用混合架构是云技术应用的必要条件。 尤其是对于已经运行了几年的企业, 完全依靠本地或完全使用云技术的情况是非常罕见的。 传统的IT组织在向云技术转型的过程中, 现存的数据中心还需要持续的支持。此种对成本、灵活性、 控制、 风险和安全性的平衡做法促使许多企业采用混合信息技术战略。 企业将日益生存于一个混合的世界, 一部分应用程序位于公共云中, 另一部分则存于数据中心。 企业系统和应用程序部署于何种环境取决于战略业务需求、 战术要求和目标。 如今的企业必须要有一个一体化战略, 能够无缝整合部署在本地、 公共云、 混合云基础架构或私有云的任何应用程序和系统。 API就是整合这些基础架构平台的关键推动器。

2、运营转型

API的出现促使企业从日常信息技术运营转型为与客户互动的方式。 企业正逐步实现数字化转型带来的成效。 由于API能够自主执行部分管理和维护事务, 信息技术部门得以将人才投入到更具创新性的活动中。 将决策科学和机器学习直接嵌入到业务流程中, 业务领导者便可专注于管理业务成果而非应对新技术。 简化客户参与活动的同时为他们的业务提供即时、 有价值的数据洞察。 最终, API通过实现多种信息技术系统的整合, 构建更多协同和自助服务的IT环境以及从现有信息技术资产中获取收益, 从而激发众多企业内的文化转变。

3、自主平台

自主平台具有可扩展性、 自我监控、 自主学习和自我修复功能,可不断满足自动化需求。 随着越来越多信息技术可用代码表示—从底层基础架构到信息技术部门的任务—企业现在有机会应用新的架构模式和原则。 借此机会, 企业可消除业务成果与基础方案之间的依赖性, 同时将从事重复性低价值工作的信息技术人才重新分配到更高阶的工作上。 采用自主API, 能在几秒到几分钟内提供数据仓库, 使用智能数据分析填充数据目录, 并通过可视化和叙述自动分析重要发现。 随着机器学习和众包API日益普及, 企业需要优先考虑将其整合到信息技术中。 这种前所未有的云端自由和自动化将影响用户的日常生活方式。

4、微服务及应用程序整合

大型企业通常会部署成千上万个应用程序以支持业务运行。 越来越多企业通过微服务的部署来分解系统, 并将它们重建为独立的业务规则的化身。 微服务的出现和核心复兴计划的成功催生出一套截然不同的软件设计方法, 其核心组件不再是相互依赖或整体式, 而为“松耦合” 式。 微服务将更大的应用程序拆解成小的、 模块化的、可独立部署的服务, 并且通过API通信。 这种方法创建了一个现代化的应用程序架构, 进一步推动API经济发展。 API和微服务平台通过实现自动化的持续整合/交付流程, 提供真正满足速度和可扩展性需求的DevOps体验。

5、API驱动的数字化转型

对于转型中的企业来说, 速度非常关键。 在很多情况下, 依赖企业个别的数字资产是不够的, 需要通过有趣而新奇的方式利用和结合其他企业的技术资产, 因而在API实现的网络效应下诞生来了各类平台。 API正推动跨行业和跨市场的数字化转型。 企业正利用API通过合作伙伴、 客户和其他生态系统的渠道来扩展其业务功能。 B2B和B2C市场都是如此。 Web-API正经由多种渠道(主要是社交和移动应用程序) 为扩大市场覆盖面和获取新客户铺平道路。 许多云服务提供商正将重点从传统的盈利方式转移到展示其数字化业务的关键能力上。 特别是随着大数据平台和物联网实现的众多产品和服务的数字化, API的影响力远远超出技术公司的范围。

引领API趋势的先锋企业发现, 相对于控制技术资产, 分享技术资产获利更多。 完全接受这一趋势需要企业重新考量长期一贯采用的开发、 集成和治理方法, 固守陈规已不再可行。 从独立系统到API平台的转型已然拉开序幕, 率先分享, 优先受益。

认为, 近些年数字化、 云、 分析技术等技术都已在各行各业得到了广泛应用。 与此同时, 像自主平台、 机器智能、数字现实等更多新近趋势正持续快速发展。当各项技术统一配合时, 企业不能再单纯地纵向发展(关注业务线或单个行业) 或横向发展(关注业务流程或赋能技术),而必须就像“交响乐团”一样统一协作。在协作企业中,曾经的界限会变得模糊, 新的商机和新的解决问题的创新方法才能不断涌现。

SAP微顾问和大数据

时间:2019-02-12 22:40:12阅读(4371)评论(0) 收藏(0) 【+收藏】
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